“Les temps changent”, a écrit Bob Dylan, qui a récemment reçu le prix Nobel de littérature. Qu’un auteur-compositeur-interprète ait obtenu cet honneur n’est pas une mince affaire. Il en va de même pour ce qui se passe sur la scène des actifs.
C’est une nouvelle vague. Cette référence concerne une deuxième série d’initiatives prises par certaines grandes entreprises pour infléchir la courbe des coûts. La deuxième vague vise à délivrer un coup double : réduire les coûts et développer des capacités de croissance accrues. Le résultat souhaité : une amélioration des performances d’investissement et de l’expérience client.
Alors que la première vague de réduction des coûts était réactive et se concentrait sur les coûts discrétionnaires, la seconde doit être proactive. De nature stratégique, cette vague cherche à contribuer à la création d’avantages significatifs dans l’ensemble d’une entreprise.
L’environnement actuel de faible rentabilité est mûr pour des mouvements de ce type. Les taux d’intérêt bas et la concurrence féroce abondent. Il en va de même du passage à l’investissement passif ainsi que de l’augmentation des réglementations et de la complexité. Tous ces facteurs exercent une pression sur la réalisation de bénéfices. Cela dit, il y a de nombreuses raisons d’aller de l’avant pour infléchir la courbe des coûts à grande échelle.
Rattraper la deuxième vague
Comment les entreprises mettent-elles en œuvre la deuxième vague ?
Externalisation
Les opérations, la technologie et le budget d’une entreprise peuvent-ils soutenir son cadre de croissance ? Telle est la question. Le défi pour les gestionnaires d’actifs est d’explorer leurs rouages internes. Ces facteurs, dans leur état actuel, sont-ils capables de répondre aux exigences du plan stratégique de la société de manière évolutive, souple et rentable ? Si la réponse est négative, la principale option pourrait être l’externalisation. Par conséquent, les entreprises devraient procéder à des évaluations de l’adéquation de l’externalisation à toutes les phases du cycle de vie de l’investissement.
L’externalisation est un moyen d’améliorer la qualité de vie des investisseurs.
L’externalisation du middle et du back-office peut résoudre les problèmes d’évolutivité. Elle peut également constituer un moyen rapide et efficace de lancer de nouvelles stratégies et de nouveaux produits d’investissement. Et en tenant compte de la courbe des coûts, l’externalisation a le potentiel de faire tout cela en réalisant des économies.
Robotique
La robotique n’est plus limitée à la science-fiction. L’automatisation des processus robotiques (RPA) gagne du terrain. La RPA permet aux organisations d’automatiser les tâches courantes comme si de vraies personnes les effectuaient à travers les applications et les systèmes. Évoluant à partir de l’automatisation des ordinateurs de bureau au cours de la dernière décennie, la RPA est maintenant déployée dans l’industrie des services financiers.
Les sociétés d’investissement utilisent des assistants numériques pour gérer les ressources et le personnel en cas de pic de volume. D’autres exemples incluent la lutte contre le blanchiment d’argent. La robotique contribue à l’efficacité, ainsi qu’à l’amélioration de la qualité, de l’évolutivité et de la résilience. Qui plus est, elle cherche à obtenir ces avantages potentiels de manière rentable. En fait, lorsqu’elle est mise en œuvre à l’échelle, l’amortissement de la RPA peut prendre seulement trois à six mois.
Changements du modèle opérationnel
Le modèle opérationnel, à savoir le middle office, est dans la ligne de mire de la deuxième vague. Les cibles comprennent les tâches redondantes et non évolutives, par exemple, la mise en place des masters de sécurité, le traitement des opérations sur titres, la comptabilité de portefeuille. Elles sont souvent exécutées selon des normes différentes, en plusieurs endroits, sur des systèmes différents et pour plusieurs produits au sein d’une même entreprise. La deuxième vague cherche à les optimiser.
Transformer le modèle opérationnel pour réduire les coûts est un parcours. Le retour sur investissement n’est pas rapide. Les fonctions et les approches peuvent remonter à plusieurs décennies et, en tant que telles, nécessitent plus qu’une amélioration des processus. Les entreprises doivent cependant apporter des changements, et le modèle opérationnel est un terrain fertile. Pour le faire de manière significative, il faut arranger les fonctions à travers les lignes d’affaires de manière logique pour soutenir la croissance stratégique.
La voie à suivre commence par une évaluation de l’état actuel. Vient ensuite une approche de table rase pour envisager des alternatives, par exemple la délocalisation et la fusion de fonctions. Une analyse des écarts se concentre sur les talents et la technologie. Tout concourt à la cartographie du nouveau modèle.
Consolidation technologique
Les centres de données et la technologie sont des cibles privilégiées de la deuxième vague. Ils offrent des possibilités de réduire les doublons et de rationaliser. Cependant, les changements doivent s’aligner sur les besoins de l’entreprise. Et ils doivent le faire dans l’ensemble de l’entreprise.
