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Dans mon blog précédent, Cinq raisons pour lesquelles les gestionnaires d’actifs ont besoin d’une solide gouvernance des données, j’ai abordé les facteurs permettant d’établir le dossier commercial de votre programme de gouvernance des données. Maintenant, discutons des obstacles courants rencontrés lors de la création d’un programme de gouvernance des données et de la façon de les surmonter.
Nous savons qu’une approche unique ne fonctionnera pas en matière de gouvernance des données. Certains champs de données ont une priorité plus élevée que d’autres, et chaque département considère ses données comme les plus critiques. Une approche équilibrée avec un cadre personnalisable est nécessaire pour garantir l’adhésion de tous les départements d’une organisation, grande ou petite. Par conséquent, les sponsors et les parties prenantes du programme doivent s’attendre à rencontrer des obstacles et à être repoussés lors du déploiement.
Sur la base de notre expérience, nous avons identifié cinq obstacles communs que les sociétés d’investissement rencontrent généralement lors de la mise en place de la gouvernance des données, ainsi que des lignes directrices de haut niveau pour travailler à travers ces défis. Vous trouverez ci-dessous les cinq obstacles à la gouvernance des données.
Manque de parrainage de la direction
Dès le départ, les entreprises doivent trouver un parrainage commercial de haut niveau qui soit prêt à s’engager, à participer et à financer l’initiative d’organisation de la gouvernance des données (OGD).
D’après notre expérience, nous constatons que les entreprises qui se positionnent stratégiquement avec le soutien du niveau C ont tendance à être les plus efficaces pour susciter la participation de toute l’entreprise.
À l’inverse, si l’OGD transformatrice est considérée comme une priorité de niveau intermédiaire aux yeux de l’organisation, elle perdra rapidement son élan.
Propriété et participation limitées de l’entreprise
La participation est essentielle lors du lancement de la gouvernance des données, car dans certains cas, l’entreprise n’a pas encore réalisé (ou même compris) les avantages et l’analyse de rentabilité de la mise en place d’un programme de gouvernance des données. Le DGO doit motiver, socialiser et engager l’entreprise à s’approprier et à contribuer dès le début.
Les motivations peuvent varier d’une entreprise à l’autre, mais sans une réflexion préalable sur ces motivations, le programme manquera d’intérêt et d’enthousiasme au départ. Il peut aussi y avoir des sceptiques, issus de lancements précédents qui ont échoué, qu’il faut convaincre. La façon la plus simple de rétablir le soutien et l’adhésion est de procéder à une série de victoires rapides et de livraisons de valeur à court terme.
Contraintes de ressources et de budget
Dans le but de réaliser ces gains rapides et ces livraisons à court terme, et d’acquérir ainsi une masse critique en tant que DGO, le responsable de la gouvernance des données devra justifier l’ajout de ressources clés et d’outils opérationnels. Obtenir l’approbation, en particulier dans les premières étapes de la formation d’une OGD, peut être difficile si la proposition de valeur de l’OGD n’a pas été socialisée et pleinement comprise. Nous avons constaté que les entreprises qui sont en mesure d’articuler les moyens de réduire les inefficacités et les coûts de l’entreprise (c’est-à-dire un retour sur investissement positif) et le risque – sous la forme d’une analyse de rentabilité – sont les mieux placées pour surmonter la résistance.
Un champ d’application mal défini
La définition de la portée est un élément tangentiel de la création d’une analyse de rentabilité. Pour éviter les dérapages et un dépassement potentiel des coûts, l’équipe de projet doit être judicieuse lorsqu’elle détermine la portée de l’OGD (c’est-à-dire la charte), le domaine de données et les ressources en temps. Trouver des moyens de commencer “lite” et d’étendre la portée par le biais de cycles de complexité croissante des données a tendance à donner des résultats favorables.
Se perdre dans le bruit du livre des records
Sur la base de récents engagements de projets et de discussions de tables rondes du secteur, nous avons observé une tendance selon laquelle les DSI mettent en œuvre des systèmes basés sur l’Investment Book of Records (IBOR) (Accounting Book of Records, ou ABOR, resterait inchangé) qui répondent aux besoins de prise de décision en matière d’investissement de leur front-office.
Sachant que ces projets ont une forte propension à être complexes, risqués et assez coûteux par nature, nous avons observé que les entreprises qui se positionnent de manière à tirer parti de la nature transformationnelle de ces projets pourraient obtenir des résultats positifs et augmenter leurs chances de mettre en place une DGO réussie.
Toute entreprise de gestion d’actifs qui envisage un programme formalisé de gouvernance des données aura son propre ensemble unique de défis à relever. L’évaluation des risques et des avantages à long terme devient d’autant plus importante.
